徐振江

　　2005年第五届“中国改革人物”颁奖典礼上，王殿甫接过“中国改革十大杰出人物”的证书，笑容灿烂。颁奖词对他是如此评价的：在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。用了1年多的时间，王殿甫把创维从生死边缘拽了回来。

　　2004年冬，由于涉嫌造假账以及挪用公款，黄宏生被香港廉政公署传讯。创维迎来了成长过程中最大的风暴。就是这场风暴，把王殿甫空投到了创维的高层，2004年12月7日，王殿甫正式走马上任。再有3个多月，就是这位老人70岁的生日。

　　受命于危难之际

　　王殿甫曾是国有企业的老总、中国电子工业总公司(英文缩写是CEC)总经济师、电子系统工程局局长，65岁退休后更出任了中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。对于此次出山，王殿甫一开始也很犹豫，因为他已是年近70岁的人了，而且在5年前，他创办了深圳市电子商会，会长的职务已够他忙了。另外，他有顾忌：在目前的情况下出山，他有无能力力挽狂澜，带领创维这艘船继续向前走。

　　“从事电子工业工作44年，对于创维我之前也有一些了解，创维是我们民族制造业的明星品牌，在它遇到困难时，我想我应该尽自己的努力。所以，或许是对于中国的电子工业、尤其是民族电子工业品牌的感情，促使我答应了。”

　　三把火

　　正式上任以后，王殿甫全身心地投入到如何解决创维的危机中。“上任20多天，我主持召开了4个重要会议”，王殿甫说。

　　2004年12月8日，董事局扩大会议；12月11日，创维全国销售会议；创维2005年目标预测和计划会议；以及创维各二级公司的董事长会议。

　　除了这些会议，他还深入一线了解创维，包括生产基地、研发中心、管理团队，跟各层员工及领导交流。

　　“创维这个企业的根基是非常好的，基本上形成了自己的创新体系，良好的经济效益，庞大的销售网络和强大的品牌号召力。另外在资债结构中，据我的了解，一些大企业的银行欠款是很严重的，而创维没有这些。”

　　这让临危受命的王殿甫有了信心，他开始了“新官上任三把火”。

　　第一把火，稳定人心。“这跟打仗一样，你首先要稳定军心，让创维对外有公信力，内部有凝聚力。”

　　对外，他增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，“让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，叫资深专家来说”。

　　对内，是在创维全国销售会议上，带领创维员工齐声歌唱。这个场面在当时被媒体炒得沸沸扬扬。

　　其次是控制财务流程。王殿甫介绍，他到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。

　　第三是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了44年的行家，王殿甫认为，创维目前最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。

　　业内人士评论，正是这三把火，稳定了创维不断恶化的局势。

　　北京之行

　　2004年12月31日，王殿甫披挂上阵，亲赴北京为创维产品宣传造势，完成了其履新后在北京这个战略重镇的首次亮相。

　　在北京的3天内，王殿甫累计睡眠不到11个小时，其余时间都在为创维的新年计划奔忙。他分别与国美电器、大中电器，苏宁电器等三大家电连锁集团进行了3场高层会谈；与国美、大中、苏宁的高管在其5个家电卖场举行联合签名售机；察看4个家电卖场的元旦促销情况；与创维北京分公司的销售人员进行了座谈；临行前他还约见了近30家媒体的记者。

　　创维数码尚未在香港复牌，“黄宏生事件”仍在调查中，见面会难免带有“危机公关”的色彩，但由于王殿甫不知疲倦的表现，让新闻媒体将创维新团队的务实作风传递给了社会各界。

　　王殿甫此行，可以用“丰收”来形容：仅2005年元旦这一天，创维在北京市场销售彩电近3000台，销售额创纪录地达到1000万元；创维分别与国美等三大家电连锁巨头达成了战略合作伙伴关系。

　　创维公布的数据称：元旦一天，全国市场共销售创维产品62549台，销售额1.4亿元；其中，平板电视1712台，销售额2000万元；高清电视18040台，销售额5912万元。高端产品销售额占总销售额的56.5%。

　　“赛格”董事长生涯

　　10多天后，当他第二次到北京时，已经没有了原来的焦灼和紧张。在2005年中国电子信息产业论坛上，他有了指点江山的豪气，“民族品牌”、“使命感”，这些词语在他嘴边抑扬顿挫。

　　毕竟，“黄宏生事件”所带来的阴影正在逐渐散去，创维已经熬过了自己的冬天。

　　平均每天卖出3.7万台，超过50亿元的销售额……一份公开的资料表明，创维在2005年的头3个月创造了从未有过的辉煌战绩……对这个刚刚经历了“黄宏生事件”的民营企业来说，如此业绩更显得极不寻常。

　　随着创维的复苏，王殿甫的去留成了人们议论的话题。

　　其实早在他出山之前，一种说法就已经流行：因为年龄关系，王殿甫在创维只是扮演一个过渡时期的“掌门人”角色。

　　传言似乎得到了印证，就在年中业绩报告公布的同时，王殿甫宣布，公司执行董事兼电视业务总裁张学斌将取代其兼任CEO一职。而他，此后将更多留在香港，负责公司的战略决策以及香港部门的一些业务工作。

　　对于创维的未来战略决策，王殿甫似乎早已成竹在胸，“2006年至2008年是3G真正融合的时期，而电视和手机是融合大潮中扮演关键性角色的产品。我们要服从‘逐步进入，滚动发展’的原则，而最终的方向是抓住3C融合的历史机遇。”

　　至此，“受命于危难之际”，王殿甫似乎功德圆满。

　　事实上，熟悉王殿甫的人都了解，“受命于危难之际”绝对不只是“黄宏生事件”一个特例。

　　1993年，前身为深圳市电子工业总公司的赛格集团已是步履维艰，外强中干。1993年，王殿甫应当时的深圳市政府之请，出任深圳赛格集团董事长。上任伊始，他同样是烧了三把火：首先要搞好中康、日立和超大电路三大项目：中康只能救活；而对中小企业必须实行关停并转；再对原来的企业进行资产重组，搞资本经营。正是这一重大战略决策的转变，才使赛格走出了困境，

　　当2000年王殿甫离开时，赛格产值达100多亿，旗下拥有4个上市公司，产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。

　　王殿甫走后未几年，赛格系便分崩离析，被王殿甫称为“资产最干净”的华发电子也几度沉浮终于戴上“ST”花冠，赛格集团持有的该公司部分国有股还被法院冻结。

　　“赛格的故事讲不完，真的，一天都讲不完”，也许是意识到赛格集团后来的境遇与他的描述并不协调，王殿甫又说了一句意味深长的话，“当然，这些都是过去的事了。俱往矣，数风流人物，还看今朝么。”尽管他已尽力，但他还是觉得当时自己不够果断，下不了手，心太软。

　　摸爬滚打的40余年

　　事实上，尽管有人对他的“民族电子工业情结”是否发自内心表示怀疑，不管人们如何评价他在赛格的是非功过，但王殿甫确实一生都在跟中国的电子工业打交道。

　　1961年大学毕业之后，王殿甫便进入三机部一局。1963年至1979年，在四机部(后改为电子工业部)，历任处长、办公厅主任；1979年，他离开电子工业部，出任北京广播器材厂厂长。1991年后，他任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长。

　　王殿甫在中国的电子行业摸爬滚打了40余年，自称见证了一个饱受屈辱的民族电子工业从无到有、从小到大的漫长历程。“1960年代初，我在电子工业部，见到的电子管收音机又大又重，像一个柜子；而现在的收音机和MP3小到可以放在耳机里面，产量已占据世界的70%以上了。”

　　所以他说：“我对整个民族电子工业所取得的点点滴滴的成绩，深深感到自豪，也对未来充满信心，更对在电子信息产业发展中步履艰辛的民族品牌充满敬意。”

　　2000年，时年65岁的王殿甫从赛格退休，尽管退休前他已担任了中国电子商会的副会长，但是生活依旧很悠闲，“这种生活似乎并不适合我，后来我就又忙起来了。”2002年1月，他参与组建了深圳电子商会并任会长。

　　“平时也读些管理学书籍，”他说，“但一本厚厚的管理学书，我几个小时就能看完。这些东西你天天想，看一眼就知道作者想说什么，完全一目十行。”

　　“制衡一是在制度上，二是在用人上。我来创维后的第一个文件，是关于加强财务制度，各级审批人员都要认真研究。出问题后，责任先由最先签字的人负责，一级一级上来，我自己负领导责任。”

　　现在，作为创维董事局主席，王殿甫担子并不轻松，70多岁的他却似乎并不在意自己的年龄。

　　“年龄并不重要，重要的是精力和身体。最近他们老和我开玩笑，说我是35岁，不是70岁。”